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quarta-feira, 13 de abril de 2011

Controle, gestão e pensamento estratégico...

Esta semana, mais precisamente no domingo, postei aqui um artigo de Sidney Santos – veja aqui, o texto traz uma visão sobre gestão admitindo que um pouco de “descontrole” nos negócios, pode fazer bem a evolução destes.

Um amigo, Tomás Manzano, me enviou ontem um comentário sobre o mesmo tema, e assim como no artigo do Sidney, destaco do texto do Tomás o trecho que acho sintetizar o seu contraponto :

O que acontece de fato é que o gestor acaba se afastando desta prática à medida que se envolve cada vez mais em detalhes operacionais, relatórios, números, dados e estatísticas, que na realidade deveriam estar sendo avaliados pela sua organização através de um modelo de governança e delegação de poderes eficiente e bem estruturado.

Por : Tomás Manzano

É boa a discussão sobre o texto de Sidney Santos (portal Exame) publicada neste blog.

“de que adianta ter um monte de números nas mãos se 1) você não sabe o que fazer com tanta informação e 2) você perde tanto tempo analisando dados que se esquece de coisas mais estratégicas?”

O dilema é pertinente e certamente vivido por grande parte dos gestores e empreendedores da atualidade mas precisa ser avaliado sob uma outra ótica.

A priorização da análise de dados em detrimento de assuntos estratégicos ou ainda a crença de que justamente em função da grande quantidade de controles e detalhes não sobra tempo para assuntos estratégicos são claros indicativos de perda de foco na gestão do negócio.

Se sua organização produz números e controles por produzir, sem saber o que fazer com eles, ou se você, gestor/empreendedor, perde tanto tempo analisando dados a ponto de esquecer de coisas mais estratégicas, algo está errado, e o problema é sério.

O artigo não faz apologia à falta de controle mas questiona “até que ponto tanto controle ajuda um negócio a ter sucesso?”

Num ambiente de transformações constantes no cenário econômico, avanço rápido de tecnologia e desenvolvimento organizacional (empresas complexas, dinâmicas, integradas e globais), controle é fundamental (e necessário!)

Controlar é muito mais do que monitorar diariamente as vendas, medir o desempenho das operações, avaliar custos, produtividade e atividades em tempo real...

Controlar é formalizar responsabilidades, metas, boas práticas de governança e delegação de poderes;

Controlar é aferir se aquilo que foi “pensado” e “decidido” está sendo efetivamente realizado conforme o planejado;

Controlar é interpretar informações, apontar desvios, co-relacionar dados e inferir tendências;

Controlar é avaliar riscos e testar a efetividade das políticas estabelecidas;

Do ponto de vista econômico (principalmente em Cias. de capital aberto) controle reflete em menor custo de capital, o que contribui diretamente para a maximização do valor do negócio no tempo;

Controlar é, acima de tudo, estabelecer instrumentos para o monitoramento contínuo das variáveis críticas do negócio (econômicas, financeiras e de sustentabilidade) com o objetivo de garantir o pleno atendimento dos objetivos e diretrizes estratégicas da organização.

No início do empreendimento, quando a empresa ainda é pequena, o controle (apesar de não formalizado), existe mas “cabe” na cabeça do empreendedor, que “vive na pele” todas as variáveis do negócio e consegue de certa forma “balancear” controle, gestão e pensamento estratégico.

À medida que o negócio cresce e se torna mais complexo, não “cabe” mais tudo na cabeça do gestor e é aí que começam os primeiros conflitos de priorização entre controle, gestão e estratégia.

Nenhum sistema de controle substitui a capacidade do empreendedor de “sentir” o negócio, de “perceber” o mercado e de “farejar” oportunidades.

O que acontece de fato é que o gestor acaba se afastando desta prática à medida que se envolve cada vez mais em detalhes operacionais, relatórios, números, dados e estatísticas, que na realidade deveriam estar sendo avaliados pela sua organização através de um modelo de governança e delegação de poderes eficiente e bem estruturado.

Trazendo o tema para a mesma analogia feita pelo autor sobre o carro de corrida, o piloto não precisa mesmo conferir e monitorar a todo momento todos os mostradores do carro a 350 quilômetros por hora. Não é este o seu papel! Ele precisa conduzir o carro de acordo com a estratégia de corrida que estabeleceu.

Se foi de apenas uma parada para reabastecimento, certamente já largou com a quantidade de combustível suficiente para isso.

De qualquer forma, o mostrador precisa estar lá no carro (em tempo real) caso ele precise consultar para decidir, se pode ou não, no meio da corrida, dado às circunstâncias do momento, dar uma ou duas voltas a mais antes de parar para abastecer.

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