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quinta-feira, 1 de setembro de 2011

De onde vem o sucesso profissional ?

Na íntegra um texto que aborda bem as influências do nosso jeito de ser cerebral em nossa caminhada profissional. Mais uma dica do Tomás Manzano.

“…outros fatores, como credenciais acadêmicas, tempo de serviço, anos de experiência e relacionamento com os superiores são tão ou mais importantes, afirmando que não importa o que você faz, importa muito mais o relacionamento que tem com o seu líder.”

Por : Jeffrey Pfeffer

Especialista afirma que o bom desempenho no trabalho não garante o cargo e nem a longevidade na empresa

“O bom desempenho no trabalho não garante que você não perderá o emprego. Rudy Crew, eleito o melhor administrador escolar do EUA, foi despedido pelo Conselho Educacional de Miami seis meses depois de ganhar o título”, conta o professor, reforçando que Steve Jobs foi forçado a deixar a Apple na década de 1980 e Jamie Dimon foi forçado a deixar o Citigroup por Sandy Weill.

Ele diz que mesmo CEOs se mantiveram na direção ao longo de três anos de mau desempenho, chegando a levar a empresa à falência, só perderam o cargo em 50% dos casos.

Pfeffer destaca que outros fatores, como credenciais acadêmicas, tempo de serviço, anos de experiência e relacionamento com os superiores são tão ou mais importantes, afirmando que não importa o que você faz, importa muito mais o relacionamento que tem com o seu líder.

“Não adianta você ter um desempenho excelente, se o seu líder não gostar de você”.

Políticas organizacionais

Durante a palestra, o professor questionou o fato das pessoas passarem tempo demais preocupadas com o que os pares pensam, quando na verdade deveriam investir mais em seus líderes. “Se gostarem de você, você até pode ter poder. Mas se você tiver poder, as pessoas vão amar você”, afirmou.

Para Pfeffer, chefe é como cliente: nem sempre tem razão, mas é o cliente. “O chefe é o chefe”.

A principal causa para o fato, segundo Pfeffer, é que relutamos em “aceitar” diferenças de status ou cargo, mas estamos dispostos a nos submeter àqueles que têm poder e exercem poder sobre outros. Por considerarmos que o mundo é justo acabamos sendo menos vigilantes e estratégicos do que o necessário.

“Somos menos vigilantes estratégicos do que devemos ser”, explica. O professor chama atenção ainda para o fato de que muitas vezes nós somos o maior obstáculo para adquirir poder, e isso acontece quando impomos limites a nós mesmos, por medo de correr riscos ou de fracassar, o que às vezes nos causa sérios prejuízos.

Incentivos e autopromoção

O modo como gastamos nosso tempo e focamos nossa atenção – interações e relacionamentos “prazerosos” em vez de estratégicos é uma das coisas que acaba prejudicando as pessoas, segundo Pfeffer. “Não queremos ou não conseguimos fazer os trade-offs necessários para adquirir poder”. Ele explica que fazemos o que gostamos ou o que achamos interessante em vez de fazermos o que seria mais útil para nosso progresso profissional. “Mais da metade das pessoas sempre vai dizer que está acima da média. Isso é ilusão positiva e irrealisticamente otimista”, declara.

O professor defende que uma das motivações mais básicas, especialmente nas sociedades ocidentais, é proteger o ego e exaltar o eu – o incentivo da autopromoção. Consequentemente, as pessoas superestimam as qualidades positivas que possuem e sua eficácia ao intervirem em situações e, portanto, têm uma “ilusão de controle”.

Efeito de similaridade

Uma consequência do incentivo da autopromoção é a falta de distinção entre semelhança percebida e atração interpessoal. “Contratamos alguém que se pareça conosco”, destaca Pfeffer. Para o professor, outra consequência é o favoritismo para com os membros do grupo e a depreciação dos que são de fora. Como as pessoas “gostam” de si mesmas, gostam de quem, a seu ver, se “parece” com elas ou com o que imaginam de si ou gostariam de ser, e isso inclui quem age e se comporta da mesma maneira que elas. “Nós nos amamos”, afirma.

Para conseguir que as pessoas cumpram o que é exigido delas, é impossível exagerar a importância de elas compartilharem uma identidade social e de perceberem-se semelhantes, mesmo em termos de atributos irrelevantes. Experiências compartilhadas, e até mesmo conflitos, criam uma “relação de unidade”.

“Descubra o que você tem em comum com aqueles a quem busca influenciar”, sugere.

Compromisso com decisões

Por que existem tantos chefes ruins no mundo e tantas pessoas dispostas a trabalhar para eles? Pfeffer responde que é porque pagamos o preço para estarmos associados a empresas e pessoas de sucesso.

“Nós fazemos muito para nos deleitar com a glória prometida. Queremos nos associar a pessoas que têm o poder. Tentamos racionalizar isso com as pessoas”.

Estudo sobre quem se deleita com glória refletida explica que as pessoas têm interesse em aumentar sua autoestima, elas querem conviver e identificar-se com “vencedores” e distanciar-se de “perdedores”.

As implicações disso ajudam a explicar por que as pessoas:

a) nem sempre guardam ressentimento quando são derrotadas e ligam-se a indivíduos e empresas que estão “chegando lá”, mesmo que não sejam atraentes em termos interpessoais.

E o que acontece quando alguém parecido conosco fracassa? Pfeffer conta que estudos sugerem que os problemas ou dificuldades de alguém parecido conosco são mais ameaçadores para o eu (por causa da identificação próxima) e que, portanto, há mais ação punitiva e mais atitudes de “distanciamento” do que de “auxílio” quando alguém semelhante a nós, ou que faça parte do nosso “grupo íntimo”, fracassa.

Nós nos distanciamos disso. E é natural que tenhamos mais ajuda das pessoas mais distantes nesses casos, porque os amigos estarão menos dispostos a isso. “As mulheres podem ser ainda mais duras com outras mulheres”, salienta Pfeffer.

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